El CIO de Oshkosh, Anu Khare, sobre la búsqueda de valor de TI

Jun 02, 2023

El jefe de TI del fabricante de camiones especializados ve que la transformación habilitada por la tecnología se ve impulsada por un enfoque implacable en el ajuste estratégico y el valor para el cliente, y una participación empresarial apasionada.

En su función como vicepresidente sénior y CIO de Oshkosh Corp., Anu Khare lidera la agenda empresarial inteligente del fabricante de camiones especializados, que incluye prácticas de ciencia de datos e inteligencia artificial, fabricación digital, seguridad cibernética y servicios compartidos de tecnología para impulsar el negocio habilitado por la tecnología. transformación.

Khare, CIO Next 50 Tech Leader de Forbes y ganador de ORBIE como CIO del año en Chicago, lidera un galardonado equipo de tecnología digital que impulsa el crecimiento empresarial y los esfuerzos de innovación de Oshkosh. Recientemente fueron reconocidos con su quinto premio CIO 100 consecutivo, así como con los 100 mejores lugares para trabajar en TI.

Cuando hablamos para el podcast Tech Whisperers, Khare y yo tuvimos la oportunidad de explorar todos los ángulos de ese trabajo de innovación, desde productos y servicios hasta digital, nuevos modelos de compromiso y procesos de estrategia para la experiencia del empleado. Luego, compartió un poco más sobre los factores de éxito que mantienen a su equipo enfocado y creando valor comercial de manera constante.

Dan Roberts: Utiliza el marco 'VSP' para resumir lo que impulsa a su equipo y su éxito. ¿Puede desglosar qué es eso y cómo sirve como marco de referencia?

Anu Khare: VSP es sinónimo de valor, ajuste estratégico y patrocinador apasionado. El marco se relaciona con mi filosofía fundamental de dejar que el costo, el valor y el cliente decidan qué es valioso y qué no lo es para nuestros clientes.

No comenzamos con VSP, pero evolucionó como un marco de referencia, mientras analizamos nuestro proceso de habilitación de carteras y nos preguntamos, ¿cuál es la forma más sencilla de abordar la gestión de carteras de proyectos? Primero, decidimos centrarnos en el valor. Comenzamos a trabajar con los patrocinadores comerciales para articular dónde y qué impacto tendrá la tecnología en el negocio. Luego validamos con finanzas, y si tiene ahorros duros, obtiene la prioridad número 1 en términos de inversión.

El enfoque implacable en el valor también lleva al segundo punto, que es el ajuste estratégico. El proyecto puede ser valioso, pero en cualquier organización, la lista de cosas que la organización puede hacer siempre es más grande de lo que la organización puede o debería permitirse. Esta es una discusión de asignación de capital? Así que nos enfocamos en el ajuste estratégico. Debido a que tengo un alcance de las estrategias comerciales generales de Oshkosh, y los líderes de TI de mi unidad comercial tienen un alcance de las estrategias a nivel de unidad comercial, juntos podemos establecer prioridades de acuerdo con la estrategia comercial. Por ejemplo, si una unidad de negocios quiere mejorar sus ventas de posventa, entonces deberíamos tener un proyecto que los ayude a mejorar las ventas y los márgenes de posventa como uno de nuestros proyectos de alta prioridad. Pero si nos estamos enfocando en otra cosa, eso no es un ajuste estratégico.

Lo tercero en lo que nos enfocamos son los patrocinadores comerciales apasionados: personas que están dispuestas a gastar su tiempo, dinero y recursos para que un proyecto sea exitoso. Si no les apasiona ese proyecto en particular, aquí falta algo. O falta valor, falta nuestro ajuste estratégico o falta tiempo.

En general, lo que sucede en TI, los proyectos se retrasan debido a TI pero también a la disponibilidad de recursos comerciales. Como resultado de centrarse en estos tres en combinación, los patrocinadores comerciales están muy entusiasmados porque esto afectará sus KPI, y los principales líderes comerciales están muy contentos porque esto está alineado con sus prioridades estratégicas. Y dado que esta es su prioridad, quieren invertir dinero y recursos en ello. También hemos experimentado que la participación de patrocinadores apasionados ha ayudado a que el tiempo del proyecto sea más corto que antes.

Esos tres elementos son solo un resumen de cómo evaluamos los proyectos, cómo creamos iniciativas y cómo invertimos nuestro tiempo y recursos.

Con VSP como contexto, ¿puede describir sus principales temas de transformación digital?

Nuestros temas de transformación se pueden agrupar en tres grupos: habilitación empresarial, habilitación tecnológica y conocimiento digital.

En el lado de la habilitación empresarial, nuestro enfoque ha sido aplicar tecnologías avanzadas como análisis/IA, automatización inteligente y soluciones de fabricación digital, como AR/VR, visión por computadora, para repensar y reimaginar nuestra fabricación, cadena de suministro y cliente digital. experiencia.

En el lado de la habilitación tecnológica, las principales iniciativas han sido la creación de capacidades de nube, aprendizaje automático y automatización y la modernización de la pila tecnológica como ERP.

El tercer tema es la creación de conocimientos digitales, lo que incluye mejorar y volver a capacitar a la fuerza laboral empresarial y de TI. La transformación digital tendrá éxito si contamos con conocimientos comerciales y un equipo comercial con conocimientos digitales.

Está bien considerado en la industria por tener una de las estrategias de datos líderes. ¿Puede darnos una idea de lo que implica?

En realidad, hay cuatro partes en nuestra estrategia de datos: alineación con el marco, enfoque en prioridades basadas en valores, tener infraestructura y talento e inclusión.

No quería crear un marco, así que utilicé el Delta Framework de la industria para evaluar el estado actual y establecer el objetivo de madurez. Creo que está bien considerado y hace que el vocabulario sea muy estándar en la organización. Así que esa es la alineación en el marco. La segunda pieza fue la alineación sobre dónde está el valor y dónde nos enfocamos. La analítica se puede aplicar en todas partes y nosotros la estamos aplicando en muchos lugares, pero tiene que aplicarse a problemas estratégicos de la empresa.

Por ejemplo, dedicamos nuestros esfuerzos de análisis a la cadena de suministro, la fabricación, las ventas y el mercado de accesorios. Estas tres cosas juntas son los principales componentes de nuestro flujo de ingresos y márgenes. Entonces, con estas tres áreas de enfoque, nos alineamos en qué oportunidad específica deberíamos capturar y dónde pasamos nuestro tiempo.

La tercera cosa es la alineación con la tecnología más moderna, porque debe asegurarse de que la tecnología no se convierta en un obstáculo para usted. Ahí es donde hemos estandarizado Microsoft Azure Stack, la nube y la capacidad de análisis.

La pieza final es tener una estrategia de talento que sea profunda, pero que también sea inclusiva. Y lo que quiero decir con profundo es que necesitábamos desarrollar la capacidad de ciencia de datos porque no la teníamos, así que contratamos de afuera, pero también la abrimos para cualquier persona que no sea de ciencia de datos y que tenga una pasión. Un ejemplo fue un analista de nuestro equipo legal. Esta persona era muy apasionada por la ciencia de datos, y cuando estaba haciendo un road show, la persona dijo: '¿Puedo unirme a su equipo?' La pasión estaba ahí, estaban dispuestos a aprender y se convirtieron en parte de mi equipo.

La segunda parte de la estrategia de talento es la inclusión, y aquí es donde nos enfocamos en el análisis de autoservicio usando Power BI. Queríamos difundir que esto no es TI: deberíamos empoderar a nuestros empresarios. Entonces, nuestro equipo creó una capacitación personalizada con ejemplos en vivo de Oshkosh, lo que facilita que las personas lo entiendan. Ahora, seguimos viendo un crecimiento significativo en la adopción de análisis de autoservicio. La medida que usamos para la adopción de la analítica es el crecimiento de las licencias de Power BI y el impacto operativo creado por la analítica.

Hablas de llevar a la gente en el viaje de la conversación. ¿Cómo se ve eso?

Lo que también hacemos en la estrategia de datos, y en todas las áreas de la transformación digital, es contar historias. Comenzamos nuestro viaje con un enfoque de caso de uso. Cuando terminamos un caso de uso, escribimos una página de cuál era el problema comercial, cómo se resolvió y su impacto comercial, e incluimos cualquier representación visual. Es solo una diapositiva de PowerPoint que describe toda la historia. Compartimos y comunicamos ampliamente eso, y eso genera interés. Si tiene una historia y se puede aplicar en una unidad de negocio, ¿por qué no en otras? Eso actúa como un efecto multiplicador.

Otro proceso que utilizamos se llama reuniones de iniciativas de negocios cruzados donde, cada trimestre, compartimos casos de uso clave. Nuestros 100 principales líderes y nuestro CEO y presidentes de negocios son todos parte de esto. Invitamos a las personas que utilizan esos modelos analíticos a contar la historia. Cuando están contando la historia real, no proviene de nosotros; viene de ellos.

Nuestro director ejecutivo también se asegura de que en su reunión global de todos, entreteja una historia sobre análisis y automatización. Es muy bueno traduciendo la tecnología en palabras simples, y sus palabras son muy poderosas. Cuando presenté la capacitación para nuestros principales 350 líderes en análisis, era un curso en línea con tres o cuatro módulos, y él era el mayor defensor en todos los foros. Hizo el curso y, con su ejemplo, dijo por qué es importante para la empresa.

Está claro que usted llega a todas estas cosas primero como uno de una docena de funcionarios ejecutivos de la compañía y luego como CIO. ¿Es así como lo ves?

Sí, lo es. Como director ejecutivo de la empresa, mi atención se centra en las oportunidades comerciales y el valor que se puede capturar a través de la tecnología. Me veo aquí para ayudar a nuestros empleados y empresas a alcanzar los objetivos de sus partes interesadas. Nuestra base de empleados debería tener una experiencia agradable con la tecnología, y nuestras empresas deberían obtener un rendimiento del dólar. Esa es la mente subconsciente que me impulsa.

Para obtener más información de Khare sobre cómo innovar con éxito e impulsar el valor comercial, sintonice el podcast Tech Whisperers.